LIDERAZGO Y AUTOCONOCIMIENTO · HÉCTOR PUCHE
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Hay cosas que un directivo nunca te dirá en una presentación. Tampoco en una entrevista. Ni siquiera en una reunión de equipo.
Pero en una sesión de mentoring, cuando la guardia baja y la confianza está construida, la verdad aparece. Y después de más de 1.000 sesiones con líderes y directivos en 16 países, puedo decir con certeza que hay patrones que se repiten con una regularidad que ya no me sorprende, aunque sigue impactándome.
Este artículo es sobre uno de ellos. El más frecuente. El más costoso para las organizaciones. Y el menos reconocido en público.
El ego directivo.
| El problema casi nunca era la estrategia. Era cómo lo veían las personas que trabajaban con él cada día. |
La escena que se repite
Permíteme que te cuente una historia. Sin nombres, sin empresa identificable, pero absolutamente real.
| Un director general con quince años de trayectoria impecable. Resultados sólidos, visión estratégica clara, capacidad técnica fuera de toda duda. Su equipo lleva dos años con una rotación inusualmente alta. El clima interno está deteriorado. La información no fluye. Las decisiones se toman tarde. En la primera sesión me dice: «El problema es que no tengo a las personas adecuadas.» En la décima sesión me dice: «El problema soy yo.» |
Ese tránsito, de señalar hacia fuera a mirarse hacia adentro, es el más difícil que he visto hacer a un ser humano en un contexto profesional. Y también es el más transformador.
No todos los directivos llegan a él. Pero los que lo hacen cambian equipos enteros. Sin cambiar de equipo.
Qué es el ego directivo (y qué no es)
Cuando hablo de ego directivo no me refiero a arrogancia visible, a prepotencia obvia, a ese perfil que todo el mundo reconoce y nadie quiere tener cerca.
Me refiero a algo más sutil y mucho más frecuente: la incapacidad de tolerar que otro tenga razón cuando eso implica que yo podría estar equivocado.
Se manifiesta de formas muy distintas:
- El directivo que escucha, asiente, y después hace lo que tenía planeado desde el principio.
- El que corta las ideas antes de que terminen de formularse porque ya sabe adónde van.
- El que celebra los logros del equipo en público, pero en privado los atribuye a su liderazgo.
- El que interpreta el desacuerdo como deslealtad.
- El que nunca cambia de opinión en una reunión — solo entre reuniones, cuando nadie lo ve.
¿Reconoces alguno de estos patrones? Todos los he visto. Muchos en la misma persona.
| El ego no es siempre ruidoso. A veces es silencioso, estratégico, y convive perfectamente con un liderazgo técnicamente competente. |
Lo que el ego protege — y lo que destruye
El ego directivo no es un defecto de carácter. Es una respuesta neurológica.
Cuando la identidad de una persona está construida sobre su competencia — y en el mundo directivo lo está casi siempre —, cualquier situación que amenace esa imagen activa el sistema de amenazas del cerebro. La corteza prefrontal pierde protagonismo. El instinto de protección toma el control.
Ese mecanismo tiene sentido evolutivo. El problema es que lo que protege al individuo destruye al equipo.
Lo que el ego protege:
- La imagen de competencia frente a sus pares y superiores.
- La sensación de control sobre el entorno y los resultados.
- La narrativa de que el liderazgo ejercido hasta hoy ha sido el correcto.
Lo que el ego destruye:
- La seguridad psicológica del equipo: nadie da feedback real si sabe que no será bien recibido.
- La calidad de la información que llega a dirección: el equipo filtra lo que dice en función de cómo cree que reaccionará el jefe.
- La capacidad de adaptación de la organización: porque el cambio siempre requiere admitir que lo anterior era mejorable.
He visto organizaciones con culturas técnicamente avanzadas, con procesos bien diseñados, con talento genuino, bloqueadas por un único patrón conductual no resuelto en el liderazgo de arriba.
No es una metáfora. Es literalmente lo que ocurre.
Las tres preguntas que cambiaron el rumbo de muchas sesiones
A lo largo de estos años he desarrollado un pequeño repertorio de preguntas que, en el momento adecuado, abren una grieta en la armadura. No las hago de forma mecánica, el momento importa tanto como la pregunta. Pero estas tres han cambiado conversaciones que parecían cerradas:
| ¿Cuándo fue la última vez que cambiaste de opinión en público, delante de tu equipo? ¿Tu equipo te dice lo que necesitas escuchar o lo que cree que quieres oír? Si pudieras observarte liderar desde fuera, durante una semana completa, ¿qué verías que ahora no ves? |
La primera pregunta revela si existe vulnerabilidad real o solo discurso sobre ella.
La segunda pregunta toca directamente la calidad de la información con la que toma decisiones.
La tercera, la más poderosa de las tres, invita a una perspectiva que el ego raramente se concede: la del observador. El directivo que puede responderla con honestidad ya ha dado el paso más difícil.
El momento del quiebre
No ocurre en todas las sesiones. Ni en todos los procesos. Pero cuando ocurre, es inconfundible.
Es el momento en que el directivo para. Deja de argumentar. Deja de justificar. Y dice algo parecido a: «Creo que llevo mucho tiempo viendo esto al revés.»
He presenciado ese momento en salas de consejo, en despachos, en videollamadas a las siete de la tarde cuando el directivo ya estaba solo en la oficina. Siempre va seguido de silencio. Y ese silencio vale más que cualquier sesión de formación.
Porque lo que viene después ya no es aprendizaje. Es transformación.
| No existe transformación organizacional sin transformación personal del líder. Todo lo demás: los talleres, los procesos, los valores enmarcados en la pared, es gestión de síntomas. |
Una reflexión final: el autoconocimiento no es un lujo
En el mundo empresarial seguimos tratando el autoconocimiento como un complemento blando, como algo que queda bien en el perfil de LinkedIn pero que no tiene impacto real en los resultados.
Después de trabajar con más de 400 organizaciones en 16 países, mi conclusión es la contraria.
El autoconocimiento directivo es la palanca de cambio más infrautilizada, y más rentable, que existe en una organización. Un líder que se conoce bien toma mejores decisiones, genera más seguridad psicológica en su equipo, adapta su estilo con más agilidad y construye culturas donde la gente quiere quedarse.
No porque sea mejor persona. Porque opera desde un lugar diferente.
Y eso, ese lugar diferente, es exactamente lo que las 1.000 sesiones me han enseñado a identificar, a trabajar y, cuando el directivo está dispuesto, a transformar.
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Héctor Puche · Consultor de Liderazgo y Cultura Organizacional · +30.000 profesionales impactados · 16 países